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餐饮职业经理人素养十四、决策与行动

[09-27 11:35:14] ? 来源:http://www.5ijcw.com? 酒店综合管理 ? 阅读:8847

概要:知道如何制定决策是一回事,愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领域,其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方法(我假设你已经有了这一基本技能)。制定决策的意愿以及制定决策的态度,是一种非常重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。迅速制定决策,常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速下达决心;有的时候,拖延可能正是最佳的决定。例如,当部属拿了一个要求采取行动的问题来见我:“我们怎能不采取任何行动呢?”我有时这样回答:“不错!但是我们明天再讨论它吧。”第二天我们确实会讨论它,但是到了第二天,问题的性质也许有了改变,或
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知道如何制定决策是一回事,愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领域,其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方法(我假设你已经有了这一基本技能)。制定决策的意愿以及制定决策的态度,是一种非常重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。 迅速制定决策,常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速下达决心;有的时候,拖延可能正是最佳的决定。例如,当部属拿了一个要求采取行动的问题来见我:“我们怎能不采取任何行动呢?”我有时这样回答:“不错!但是我们明天再讨论它吧。” 第二天我们确实会讨论它,但是到了第二天,问题的性质也许有了改变,或是变成根本不再是一个问题。这种拖延也可以使每一个人有机会从不同的角度审视问题;匆促的行动反而可能把我们推向错误的途径。然而并非事事都可拖延,有的时候除了迅速行动外,别无其他选择。 重要的是,一位经理人必须知道,拖延是否有利于搜集事实资料,直至可以制定更确切的决策为止,这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题,观察有关事实,推演各种选择方案,然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人,都希望能有充裕的时间。当然,这一步骤进行得愈彻底,所做决策的素质亦愈佳。 然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下,除非是事情紧急万状(船正迅速下沉中!),有效经理人还是会尽可能地搜集资料,并与别人磋商。他甚至可能同时采取两种不同的措施,然后在情况变得较为明朗时,消除其中一种。他不能拖延;他必须有所决定,他做到了。 年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗?是不采取正统的方法吗?我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时,有经验的经理人会从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下,可能会有哪些问题。只要他能抓住大概,他就知道如何处理;因为五年之前的这类问题,就是采取这种措施解决的。 然而这中间也有一项危险,就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验,以致未能采取解决新问题的新方法,以及未能抓住新机会。 据我所知,只要时间允许,优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的步骤,一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策! 经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定;分派何人去做何事也是一种决定。在此,我要再度强调经理人的规划和组织技能:全盘的规划愈好,燃眉之急的决策就愈少。 我曾见过一位非常聪明的年轻人,因为上司认为他不会制定决策,,而得不到管理职位。当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时,他那副样子真是专人可怜。高级主管说:“这三个方案,那一个最好?”这位可怜的年轻部属看了一遍之后,完全分辨不出好坏,最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时:“我所以会在一分钟之内就决定提升他,完全是因为他有决断力。” 有些经理人直到被迫的时候,才会有所决定。我在推销广告时,都会留下一份文稿和设计图,供客户审查。当我打电话催促他们决定时,他们总是说:“我们正在研究。你们的设计看起来相当好,但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定,而说道:“明天如果再不决定,就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时;他们答复还是跟一星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时,他们也就接受了我最初提出的那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定,而是“束手就缚”。 经理人可以借着让部属参与决策制定的过程,而培养他们制定决策的勇气。我这又是在推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议,让他们亲自看到和听到评价的过程,让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情,对于人才的培养非常有帮助。 有的经理人认为单靠自己就够了,不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导,最后的决定权依然属于他。决策并非不可以借着经理人的引导,而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力,而是在增加他的影响力。 有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二:事情可以完成;赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。 影响力的自我检讨 一、你是否愿意对你要负全部责任的事----成功后的荣耀和失败后的批评----制定决策? 二、在你达成结论之前,你会搜集资料并且加以评价吗? 三、一般来说,你对于需要决定的问题,会先订出轻重缓急的次序吗? 四、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时,你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗? 五、你是否在形成一套行动计划时,会另外准备替代方案,或是安排万一失败后的补救措施? 六、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事,事先就决定如何补救? 七、你会先拟出特定建议请上司批准,而非把各种选择方案都推给他来决定吗? 八、当新事实出现,你在更改早期决定时,能够不致于引起别人的困窘或抵制吗? 九、你在制定决策时,从资料之搜集以及观点的评价,都让部属参与吗?他们是否会视之为学习的机会?

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