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餐饮职业经理人(十二、感知和探究

[09-27 11:35:12] ? 来源:http://www.5ijcw.com? 酒店综合管理 ? 阅读:8778

概要:大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说,有些经理人办事,有的注意到在办的事,有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的,就是后面那一项。他应该眼观四面,耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。有所感知就要有所探究,我们现在就来讨论这两个问题。感知什么?有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影响的情况,对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前,必须先要知道咨询。但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询,一位经理人有时候要采用印度人的
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大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说,有些经理人办事,有的注意到在办的事,有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的,就是后面那一项。他应该眼观四面,耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。

有所感知就要有所探究,我们现在就来讨论这两个问题。

感知什么?有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影响的情况,对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前,必须先要知道咨询。

但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询,一位经理人有时候要采用印度人的方法,就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说,员工对目的发生的事的感受如何?员工是以热诚或是以应付的态度做事:某一政策得到员工的遵从,或是被视若无睹?消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响?

所知道的比别人告诉你的还要多,这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要经理人(官员)都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了,因此造成他们凡事都想隐匿的作风。

我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中,从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上,看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。

更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋,并且尚在意见阶段的真实咨询同样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问,来搜集更多的咨询。有趣的是,人们之所以保留咨询,乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候,这并不是因为他们不想让上司知道,而是认为上司不想知道。

我热心于参与式管理的原因之一,就是这可以鼓励咨询的自由流通,丝毫没有任何约束或顾虑。开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼,也不会为他们不知的咨询而感到不安。整日时在办公室去推动作业的经理人,就无法做到这一点。

一位经理人的感知和探究,还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人,一定也关心大家的工作,也关心在工作的每一个人。这是一种印象,一种影响力,是非常重要的。因为部属同样也会这样来回应经理人。

经理人必须迈过事情的表面,去感知、去探究,管理当中最重要的两个字大概是“决策”,决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是,有些管理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。

感知和探究的好处是:(1)部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。(2)增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由,经理人一定要培养感知和探究的能力。影响力的自我检讨

一、你是否培养感知和探究的技能,你有能力知悉事情进行的情形吗?

二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时,你是否很少有意外之感?

三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告,以便咨询能够例行性地流到你这里?

四、你的部属是否因为受到你的鼓励,而主动要你注意咨询?

五、你习惯上是否要求报告之外的咨询,以便扩大你的咨询范围?

六、你在咨询的追求中,是否能够对别人产生积极的效果,而下致被人认为是干涉工作?

七、一般来说,当你进入决策情况时,你能确信已掌握了该有的咨询吗?



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