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职业经理人素养七、经理真正该做的事

[09-27 11:34:09] ? 来源:http://www.5ijcw.com? 酒店综合管理 ? 阅读:8223

概要:经理人的规划、组织和授权能力,会深深影响到他的工作效能;可是很多经理人却很少去做规划或组织工作,并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来,也许认为这绝不可能,因为这些都是经理人的本份工作。现在让我们来看看几个案例。故事一:张志刚进入一家公司担任经理,公司鉴于他能监督能力较差的人工作,就把他安排在某个重要职位上。上任的头一天,他就发现该部门的各种作业有条有理:有完善的工作制度,职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随,遵循既有的制度推动业务。随着时间的进程,环境有了改变,可是他并没有从新规划一切,而依旧采用以前的做法。结果他逐渐无力应付新的情势,亦就不得不退位让贤了。故事二:李志立是一位善于提高士气
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经理人的规划、组织和授权能力,会深深影响到他的工作效能;可是很多经理人却很少去做规划或组织工作,并且授权的技能也相当薄弱。我们乍听起来,也许认为这绝不可能,因为这些都是经理人的本份工作。现在让我们来看看几个案例。

故事一:张志刚进入一家公司担任经理,公司鉴于他能监督能力较差的人工作,就把他安排在某个重要职位上。上任的头一天,他就发现该部门的各种作业有条有理:有完善的工作制度,职员也都能照制度行事。因此他就萧规曹随,遵循既有的制度推动业务。

随着时间的进程,环境有了改变,可是他并没有从新规划一切,而依旧采用以前的做法。结果他逐渐无力应付新的情势,亦就不得不退位让贤了。

故事二:李志立是一位善于提高士气的人。他兴致勃勃地接任了新职位。属下很喜欢他,也在各方面配合他的领导。环境逐渐有了改变,李志立除了更加努力外,并没有进行任何规划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志立在该部门崩溃之前彼调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作,绩效在短时间之内自然很难恢复往日的水准。这时每当有人对李志立说:“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。”他虽然点头同意,心理却清楚知道原因是自己造成的。

我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。(我多半是倾听他陈述问题。)他当时接任一个需要经过大事重组,才能推动业务的管理职位。他的上司认为:该部门急需重组,这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动中的铁环交给他,他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动,他就茫然不知从何着手了,因此他重组失败,公司在时间和财务方面部遭到了损失。

一位经理人,尤其是在高度制度化的公司中,并非一定要有所规划之后,才能有效执行他的职责,执行已规划好的工作,可以使他既忙碌,又能得到成功,但是如果要调整计划,重组工作职能,或变更制度,就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中,也许看不出它的重要性。然而随着职位的高升,一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。

真正能干的经理人,即使处身于业务分明的管理职位中,也随时都能在必要的时候进行规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议,并且在现行制度发生动摇时,采取防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要,思考和规划的能力,也对他在组织阶梯上的攀升大有稗益。

“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采,因为“做”要比“规划”更易让人看见。然而就长期来说,既能规划又能做的人,才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规划”这项重要的影响力,实在是麻木不仁。

也许我们把规划弄得好像是出现恶兆,才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新安排,实在并不难理解,当你手上有了一份今天该做的事的清单时,你就不会临事慌乱。你会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事,或借此引发出新方案来。

一个部门可能多年都未重组过,但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全一模一样。随着环境的改变,职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序,也多少要发生变动。一位十年前离开的人,再回来工作,仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非正式的,但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书,或发布新的组织图。它真正的意义是彻底地思考和执行,以适应新的需要。

在另一方面,经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准时,会受到上级的注意,然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说,这都是在丧失影响力。

经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心,(请给他们训练,拜托!)不愿意部属抢了他的风头,怕部属做得比他自己更好,不知道如何解释何事该做,甚至不知道什么事情该做。

有些经理人不能做好工作分派,乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把某些工作授权出去,因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作:先做这个,等做完之后告诉我,然后我再告诉你下一步做什么。(实施X理论最伟大的方式,就是让做事的人觉得是在为他的主子做事!)

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