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饭店员工流动的创新思考

[09-27 10:56:06] ? 来源:http://www.5ijcw.com? 酒店员工培训 ? 阅读:8876

概要: 员工的高流动率一直是困扰所有企业管理者的难题。在其他行业,正常的人员流失率应该维持在5%—10%左右。作为劳动密集型产业,饭店业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源管理与开发的调查统计,近5年饭店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。近年来,随着饭店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。造成这一现状的原因是多种多样的,除了其他行业普遍存在的管理方面和日趋激烈的行业内竞争所造成的问题外,饭店业有其特殊的原因。饭店高流动率内在原因一般来说,饭店的流
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员工的高流动率一直是困扰所有企业管理者的难题。在其他行业,正常的人员流失率应该维持在5%—10%左右。作为劳动密集型产业,饭店业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源管理与开发的调查统计,近5年饭店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。近年来,随着饭店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。

造成这一现状的原因是多种多样的,除了其他行业普遍存在的管理方面和日趋激烈的行业内竞争所造成的问题外,饭店业有其特殊的原因。

  饭店高流动率内在原因

  一般来说,饭店的流动员工大多为大学生员工,服务员骨干,中高级管理人员和工程技术人员四部分,而每一个群体都有各自特有的流动原因:
  1.大学生员工
  杭州市10家饭店近三年招聘了168名大学生,到目前已流失111名,流失率为66.1%,其中进饭店不到1年流失的大学生有81名,占流失人数的73%。有个别饭店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。
  造成如此严重的流失状况,原因是两方面的,从员工角度,一般来说,饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位。大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员,很多人无法承受心理的巨大落差。在饭店方面,企业对大学生缺乏必要的沟通,因而只追求高学历的引入,忽视对他们岗位的规划和设计。如此,大学生的流失再所难免。
  2.服务员骨干
  由于传统社会观念和价值观的驱使,饭店常被理解成一种青春职业。人们普遍认为在饭店里的服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰。与其这样不如早做打算。再加上对饭店一成不变的服务工作产生厌倦感,对服务对象的高消费产生一定心理失衡情绪,最后导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择另谋高就。
  3.中高级管理人员和工程技术人员
  如今,饭店像雨后春笋般地开张。而拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。因此出现这些员工的流失往往是由于“那家饭店”比“这家饭店”更令他们满意。

  流动率给饭店带来的影响

  1.服务质量的不稳定
  员工的高流动,尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降,而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作,往往难以保证原有的生产率。不一致的服务质量同时会影响到饭店形象的建立。
  2.培训和经营成本的增加
一名饭店员工从进店培训,轮岗培训到具体部门培训,直到成为熟练工的花费是饭店一笔不小的支出。在美国,替换饭店的小时工平均成本为1500美元。而随着人力资源的培训日益受到重视,此类的成本将大大增加。同时,新员工因为对饭店的设施不了解,所引起的非自然损耗也将增加。
  3.客源的流失
  一般来说,熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象,在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说饭店的销售人员和经验丰富的老员工。
  4.饭店品牌的损害
  员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满,引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对自身信誉带来一定负面影响。久而久之,在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。

  饭店应对员工流动的创新思考

(一)以人为本,立足于“留住人”
  1.从人力资源向人力资本的转化
  “招人难,留人更难”是所有现代管理者的共识,因此,在平时就应建立起完善的公司制度,并且细致入微地对现有人力资源进行管理。
  何谓“人力资源”?学术上没有给出固定的定义,它所强调的是人力的实体形态或数量上的规定性,以及他们的稀缺性和有用性。这是一种具有极强能动性和主观意志的资源。因此,当被某一特定经济实体所拥有时,便会有不同的命运。目前,不少饭店的管理层对员工的福利费,培训费等实行精打细算地管理,片面地追求减员增效,压缩工资。殊不知当人力资源仅仅被列为饭店的人力成本的时候,饭店已经在慢慢失去这些员工了。当然会导致员工的情绪低落,缺乏动力。
  较可取的做法是通过对饭店的人力资源加以慎重而合理地投资,形成人力资本。所谓人力资本,是指人们所拥有的体力、教育、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称,它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来剩余价值或利润收益。只有饭店领导层真正把员工作为人力资本来开发利用,才能更好地管理好饭店的人力资源。
  (1)薪酬管理和有效激励
  在近期进行的上海市民生活质量调查显示(见下图),第一因素是寻求高报酬(占57.3%)、分列第二和第三的因素为工作有保障(占16.3%)、工作有成就感(占5.8%)。因此,尽管报酬不一定是“万用贴”,但它依然是现阶段留住员工的重要传统策略。这是满足饭店员工生存,安全等物质需要的主要保障,也是员工激励的基础。
  但任何的薪酬激励都必须根据科学的岗位定位和绩效评估,合理地计算投入产出比,在“欲求之必先与之”的前提下,做出理性的投资。只有这样才可能有持续的效用。
  (2)交叉培训和人尽其责
  根据马斯洛的需要层次理论,当员工的基本福利得到了保障,他们便有了自我完善的需求。各种针对其所在部门的培训是很必要的,同时交叉培训对员工的成长和心理的疏通更有帮助。所谓的交叉培训就是让员工进行岗位置换,相互体验对方工作的甜酸苦辣。这样不但使饭店避免了因意外而所引起的员工手足不措,更有助于员工本身的发展。
  通过交叉培训,员工更清楚地了解自己所适应的岗位,创造人尽其责的氛围。并使他们体会到其他部门员工的难处,在工作中互相配合支持。
  (3)职业规划和长远发展
  当员工逐渐满意于饭店为其所创造的现状以后,就会把眼光从短视,追求当期效益转向长期发展的规划。毕竟“良禽择木而栖”是每个人的天性。
  重要的是要针对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略,配合适当的节奏与员工面对面地进行规划,而不是通常的干涉员工抉择。员工的工作业绩,技能和职业道德水平固然是一种依据,但如何让员工从自身出发主动地谈起自己对工作的隐忧才是至关重要的了。让他们不但感到自己受重视,还对企业有足够的信任感,只有这样才会使他们对自己的未来充满信心且安心工作。
  2.从市场营销向内部营销的延伸
  市场营销是任何企业组织赖以生存的重要环节,为企业源源不断地输送客源。如今,格鲁诺斯提出了“内部营销”的新概念。与传统“市场营销”不同的是,它是企业或组织通过提供能够满足需要的工作来吸引、发展、激励、并保持合格员工的一种管理哲学,尤其适用于饭店等服务行业的管理。
  把员工当成是企业面对的第一个市场,相信内部市场的员工可以经过积极的、相互协调的类似市场营销的活动调动起积极性,成为具有服务意识和顾客导向的服务人员。它包括:
  (1)内部培训:旨在使员工对酒店的各个部门运作、设施有全面认识并确定自己在其中的位置,明确与其他员工、与顾客的关系。同时,要对员工灌输一定的营销、沟通技巧。
  (2)内部授权:通过适当放权给员工来激发他们的主动性和创造性,让他们在一定的职权范围内有自主选择权。允许员工在处理紧急事件或特殊情况时突破常规,对顾客采取安抚策略。
  (3)内部沟通:酒店时常通过会议培训、内刊、宣传栏等形式向员工提供业界的最新动态,使员工有充分的思想准备和自信与顾客接触。如五星级的广州白天鹅宾馆有一份办得非常精彩的内部杂志《白天鹅之家》,使员工对宾馆经营接待动态有及时清楚的了解。同时酒店进行外部大众沟通时首先向员工展示,与内部员工交流看法,创造一种参与感。
  (4)内部调研:市场营销调研能够让企业了解目标客人的需求,而通过内部营销调研则可以使饭店对员工的现状加以关注。包括员工对现有工作的满意度和个体对企业的祈求。泰国最为盈利的两家酒店的总经理大部分时间都在酒店大堂或员工出入的场所和员工交谈,征求改进意见。
  3.从宾客至上到员工至上的思辩
  以“绿色”为标志的环境保护,包括旅游饭店业在内的经济社会的可持续发展已成为当今社会普遍接受的国际主流观念。它是用来指导饭店在环境管理方面的发展方向,给出的是一个原则和框架,一种理念,更是行为,是基于可持续发展原理,用于实现饭店企业效益极大化目标的各类日常管理行为的总和。其中有对饭店内部所用能源的节约,对客人消费过程的控制和对周围环境的选择和影响。
  此外,“绿色饭店”也包括了旅游企业家和旅游业经理人对员工的重新认识。管理者在对企业内部关系把握中强调“员工至上”,“没有满意的员工就没有满意的顾客”,在创建绿色饭店的过程中,也强调“没有绿色的员工,就没有绿色的顾客”,现在至少在观念上中国的饭店管理者已认识到了没有人力资源的培育与提升,就没有企业的生存和未来。
  对员工的重新认识不但可以使饭店走向可持续发展的道路,对员工的管理也给予了人尽其才的可能性。饭店管理者的意图是需要通过员工的服务来实现的;而员工对饭店有任何不满都会“发泄”在客人身上。因此在饭店管理中,人性化,柔性化显得格外重要。相对于兴起于80年代中期以程序、标准、制度和层次为特征的带有浓厚军事管理色彩的饭店管理模式而言,这种新型的人力资源观突出的是群体内部和谐的人,制度中平等的人,鼓励的是行为上自律的人,工作中主动的人。在现今的整个劳动市场上,劳资双方(组织与受聘者)的双向选择实际已经把彼此的关系从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。在一个企业组织中,所有作为个体的人在其人格上都是平等的,尊重人性特点,即尊重人本身所具有的生理、心理、行为特点,是人力资源开发与管理的出发点,也是其终极目的。它给饭店企业带来的是一种“共同参与、共同发展、共同分享”的和谐气氛。
 

 (二)管理支持,立足于“凝聚人”
  成功的企业背后必然有一整套完善的管理策略和一个有效的管理班子。只有事业的蓬勃发展,方能聚集人气,有才能的人乐意同企业一道共同奋斗,求得发展。
  1. 企业文化的培养
  企业文化也是能够留住员工的,成功的企业背后必然有成功的企业家,成功的企业家背后必然有成功的企业文化。企业之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争,更多的体现在市场竞争的背后竞争——企业文化竞争。因为在一个健康向上的企业文化的包围中,员工会感到心旷神怡。在舒心的工作环境中为客人服务,微笑着面对饭店住客,微笑着面对其他员工,微笑着面对上级领导,相互以诚相待。
  企业文化已经成为一个企业的成功之本,活力之源,发展之基,竞争之根。而任何企业文化在它的萌芽阶段都需要管理者的非权力影响力,来加以引导和扶持。这就需要领导者加强自身完善,做到以人为本,积极向上。这样的企业文化有利于员工的发展、成长,让每一位员工都愿意来维护他们共同建设的“家”。用感情留住企业每一位优秀的人。
  同时,管理者对于和谐的企业文化氛围的建设也要能够使员工产生认同感,并成为他们自觉遵守的价值观。它是理性和感性的结合,强调的是人的不同层次的需求,人的主动性和创造性的发挥,也是企业文化的另一个阶段。
总之,任何一个成功的企业都拥有其具有鲜明烙印的企业文化,它是企业的性格,这也是员工忠诚管理的一个重要部分

2.管理者素质的提高
  管理者一直是管理的重要内容。一位有个人魅力的企业领导者往往能吸引住员工,并成为企业的“代言人”,比如海尔的张瑞敏,搜狐的张朝阳。当然,这与管理者自身的个性有紧密的关系,而且此类“性格人士”毕竟是凤毛麟角。更多的管理者还需从各自的管理策略和方法里求发展。
  首先,管理者对劳动者的评价。在不同时期评价的观点有所变化,从最早的“经济人”到现在的“知识人”假设,管理者对劳动者的地位和需要的满足的认识发生了很大变化,劳动者由体力的支出者转变为知识的最终载体,成为拥有完全自主权的个性化主体;实现自我价值已成为了劳动者所追求的主要目标,也是劳动者与企业联结的新纽带。
  其次,企业内部的组织结构从集权的金字塔型组织模式向分权的扁平组织模式转变,组织结构网络化成为企业结构的一个方向。
  这些管理理念和新兴技术方法的进步使饭店的管理更加复杂,管理者只靠思考、讨论、总结已经远远不够应付日益增多的综合性问题了。尤其是作为服务性行业,以人为本的管理思想也是符合旅游企业的特有的发展规律。如何把感情的投入和理性的管理更好的结合,这就对饭店管理者素质提出了更高的要求。
  例如在人员招聘时,不应仅仅强调应聘者的能力水平,还要考虑他们一贯表现出的职业稳定性。稳定踏实的工作态度对当今的饭店是很重要的一种素质。对此管理者掌握一些心理学的知识也是很有必要的,
  因此,如今的饭店管理越来越多地对管理者提出了要求,只有领头羊树立了良好的形象才会使员工对管理者实现“服从”(权力作用)——“服气”(能力作用)——“佩服”(人格作用)的逐级升华,才会不舍得离开饭店。
  (三)战略合作,立足于“储备人”
  1.辞职员工亦是饭店资源
  企业面临人员跳槽,特别是饭店业作为劳动密集型的产业,它的实现过程即员工提供服务的过程。人的因素成为决定经营成败的重要因素。因此,人员的频繁跳槽经常会使管理者手足无措,有时饭店坚持不放人,把彼此的关系闹得剑拔弩张,水火不容。其实,这种情况完全应该避免。
  (1)与离店员工进行坦诚交流
  人才的流动是每个企业都要面临的问题,随着改革的深化,流动将有更大的自由度。重要的是诚恳地询问员工辞职的原因,如果是对企业内部制度,人际关系,福利待遇等方面的不满,管理者要引起足够的关注和反思,如确有失误,可以坦率承认并酌情改正。对提意见的员工表示感谢,对症下药地进行说服工作,因为及早地发现问题为企业更好的发展敲响了警钟。辞职的第二种原因是员工个人出于自己的职业发展规划的考虑,那么就真诚地祝福他们,“强扭的瓜不甜”,留人不留心往往会遏制员工的潜能和积极性,产生副作用,同时损坏企业形象。
  (2)与离店员工保持良好关系
  “留下的是战友,出去的是朋友”是所有成功、开明的企业家的秘籍。无论如何,这些流失的员工对于企业来说是一笔宝贵的财富,但离开并不代表就不能开发利用。保持与他们的联系,使其产生一种对原饭店的感情情结,这种情感往往会使员工在日后的工作中成为“义务宣传员”,甚至是拥护者,商业伙伴,而且一旦他们回来,将成为最忠心的员工。
  总之,把人员的流动看作一种正常的客观环境,做好有的放矢的挽留和真心诚意的欢送。
  2.开展校企合作
  如今的饭店企业有相当多的非正式员工,其中来自院校的实习生以专业的知识技能正越来越多地占据各个行业的岗位。他们不但帮助饭店克服了季节性波动给人力资源配置带来的困难,还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低;但是短暂的实习往往会使实习生在还未真正融入饭店时就又回到学校,从而增加了饭店质量的不稳定性。所以建立稳定的饭店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。其中建立产学研结合的办学机制,旅游院校和饭店企业联合培养是较新型有效的模式。
  1969年,美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐赠了150万元,支持了希尔顿大学开办酒店管理学院,以便培训该集团所需的酒店管理人才。后来更名为希尔顿酒店管理学校,把公司的管理模式作为专业教学的内容,成果相当喜人。
  我国的东北财经大学和大连渤海集团共同创建拥有一座四星级的渤海明珠大酒店作为实习酒店。每年7-9月暑假又恰逢旅游旺季,学生可以有机会在酒店实习,在毕业前夕的3-4个月的实习又可在酒店的管理部门进行,合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然,这种以资金为纽带的紧密合作就目前来看还无法在我国普及,但学校与饭店密切联系仍切实可行。
  院校以饭店职业能力培养为基础,通过分析饭店职业岗位所需的能力要求确定教学目标,制定教学计划,以学生为中心,采取机动灵活的理论和实践相结合的方式,培养受饭店欢迎的专门人才。同样饭店也可以尽可能地创造条件与院校联手,给学生锻炼的机会,也为饭店将来的生存和发展解决高素质管理和技术人才的来源问题,并建立起“学院派”的管理决策智囊团或参谋机构



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